„KI ohne Governance ist kein Asset. Sie ist ein Risiko.“
Ein Gespräch mit Esther van Egerschot, Gründerin von Board Sovereignty, über KI, Führungsverantwortung und die Frage, die im Vorstand niemand laut stellt. Esther berät Vorstände und C-Suites in ganz Europa bei strategischer Transformation und Governance. Mit Board Sovereignty hat sie einen Ansatz entwickelt, der Führungsteams befähigt, technologischen Wandel zu gestalten, statt ihn nur zu verwalten.
Wir haben mit ihr über die Frage gesprochen, wo europäische Marketingorganisationen beim Thema KI tatsächlich stehen – und warum die meisten Teams an der falschen Stelle auf Optimierung setzen.
Esther van Egerschot, Gründerin von Board Sovereignty, berät seit über 20 Jahren Vorstände und Führungskräfte in den Bereichen Daten und Risiko, vermehrt auch zur sicheren Nutzung von KI.
Awed: In unserer Arbeit mit Marken sehen wir, dass die Einführung von KI laut angekündigt und leise wieder eingestellt wird. Du beobachtest das aus der Vorstandsperspektive. Was siehst du?
Esther: Dasselbe. Nur aus einem anderen Blickwinkel. Vorständen wird gesagt, dass ihre Organisationen KI nutzen. Was sie selten bekommen, ist eine klare Antwort darauf, welchen Unterschied das tatsächlich macht.
Das ist das eigentliche Problem. Nicht fehlende Technologie. Sondern die fehlende Verbindung zwischen dem Einsatz von Tools und dem Geschäftsergebnis.
Außerdem sollte jedes Projekt das gleiche Budget für KI-Governance wie für die technische Umsetzung einplanen. Tut man das nicht, schafft man ein erhebliches Risiko. Derzeit sehen wir jedoch sehr wenig bis gar kein Budget, das für Governance vorgesehen ist.
Awed: Wie sieht das konkret in der Praxis aus?
Esther: Teams nutzen generative Tools für Inhalte, Automatisierung für Kampagnen, prädiktive Modelle für Targeting sowie KI für Recruiting und die Auswahl von Kandidaten. Die Aktivität ist real. Aber wenn wir fragen: „Was hat das dem Unternehmen tatsächlich gebracht?“, dann besteht die Antwort meist aus einer Mischung aus Anekdoten und Bauchgefühl.
Aktivität wird mit Transformation verwechselt. Das ist gefährlich, weil es das Lernen stoppt. Wenn Teams glauben, sie seien bereits weit voraus, hören sie auf, ehrlich zu prüfen, was funktioniert.
Außerdem gibt es viel sogenannte „Shadow AI“-Nutzung, bei der Mitarbeitende KI auf eigenen Geräten oder ohne Unternehmenslizenzen verwenden – was äußerst riskant ist.
Awed: Du sprichst von einer Governance-Lücke als eigentlichem Risiko. Warum bekommt das nicht mehr Aufmerksamkeit?
Esther: Weil sich Governance nicht gut anfühlt. Tools fühlen sich gut an. Neue Funktionen, neue Möglichkeiten. Governance wirkt wie eine Bremse.
Aber das ist eine Fehlinterpretation. Governance ist überhaupt erst die Voraussetzung dafür, dass KI skalierbar wird. Organisationen, die KI ohne klare Datenrichtlinien, ohne Markenleitlinien und ohne Modellvalidierung einsetzen, bauen auf instabilem Fundament. Und in Europa, wo regulatorische Anforderungen steigen, ist das kein theoretisches Risiko mehr.
Awed: Wir arbeiten mit vielen Marketingteams, darunter sind einige, die kreativ denken, aber noch nicht wissen, wie sie mit KI strukturiert arbeiten können. Sie stehen unter Druck, schnell zu liefern. Governance wirkt da wie ein Hindernis.
Esther: Ich verstehe diesen Druck. Aber Geschwindigkeit ohne Struktur erzeugt ein Chaos, das später teuer bereinigt werden muss. Die erste Frage in der KI-Governance lautet: Wie schafft diese KI Mehrwert, welches Problem löst sie? Diese erste Frage sichert bereits einen Return on Investment, den jeder Vorstand sehen will.
Und was ich Führungsteams immer sage: Governance schützt nicht nur die Organisation. Sie schützt auch die Menschen, die mit KI arbeiten. Wenn jemand ein Tool ohne Leitplanken nutzt, trägt er ein Risiko, das er nicht vollständig überblicken kann.
Kosten runter, Geschwindigkeit rauf. Das Problem ist: Alle anderen machen genau das Gleiche. (Bild KI-generiert)
Awed: Du unterscheidest zwischen zwei Arten von Organisationen: effizienzgetrieben und vorteilsgetrieben. Wo stecken die meisten Teams aktuell fest?
Esther: Bei der Effizienz, was ja auch verständlich ist. Die Gewinne sind sichtbar, schnell erreichbar und leicht zu berichten. Kosten runter, Geschwindigkeit rauf. Das Problem ist: Alle anderen machen genau das Gleiche. In zwei Jahren wird Effizienz der Standard sein. Organisationen, die bis dahin keine eigenen, proprietären Fähigkeiten aufgebaut haben, werden keinen Vorteil haben. Sie haben nur aufgeholt.
Awed: Was meinst du konkret mit proprietären Fähigkeiten?
Esther: Dinge, die sich nicht leicht kopieren lassen, wie proprietäre Daten, die gut strukturiert und tatsächlich nutzbar sind. Oder internes Fachwissen, das nicht vollständig von externen Agenturen abhängt. Die Workflows, die auf die eigene Marke und die eigenen Kunden zugeschnitten sind. Das baut man nicht einfach so in drei Monaten auf. Genau deshalb ist jetzt der richtige Zeitpunkt, damit zu beginnen.
„In zwei Jahren wird Effizienz der Standard sein. Organisationen, die bis dahin keine eigenen, proprietären Fähigkeiten aufgebaut haben, werden keinen Vorteil haben.“
Awed: Aus unserer Perspektive – Kreativ- und Marketingberatung – sehen wir, dass der eigentliche Engpass nie die Produktionsgeschwindigkeit war. Es war immer die Qualität des strategischen Denkens im Vorfeld. Siehst du das auch so?
Esther: Absolut. Und das ist einer der größten blinden Flecken, denen ich begegne.
Teams investieren in Tools und in Prompts. Aber nicht in die grundlegende Frage: Was wissen wir wirklich über unsere Kunden? Was ist unsere eigentliche Botschaft? Warum sollte das jemand lesen, hören oder kaufen? Wie binden wir unsere Stakeholder ein und wie kommunizieren wir intern wie extern?
KI macht schnelle Inhalte schneller. Sie macht keine schwache Strategie stärker.
Awed: Vertrauen ist gerade ein großes Thema. Konsumenten hinterfragen KI-generierte Inhalte. Einige Marken positionieren bereits „von Menschen gemacht“ als Verkaufsargument. Wie siehst du diese Entwicklung?
Esther: Als logische Konsequenz. Wenn alle dieselben Tools nutzen, sieht am Ende alles gleich aus. Und wenn alles gleich aussieht, wird Unterscheidbarkeit wertvoll.
Für Vorstände entsteht daraus eine neue strategische Frage: Wo wollen wir als Marke sichtbar menschlich sein? Das ist keine emotionale Frage, sondern eine bewusste Entscheidung, die die Führung treffen muss.
Wenn alle dieselben Tools nutzen, sieht am Ende alles gleich aus. Und wenn alles gleich aussieht, wird Unterscheidbarkeit wertvoll. (Bild KI-generiert)
Awed: Was ist dein wichtigster Rat für ein Führungsteam, das ehrlich wissen will: Wo stehen wir wirklich?
Esther: Stellt vier Fragen. Erstens: Können wir messen, welchen Effekt KI auf unser Geschäft hat? Wenn nicht, habt ihr kein KI-Problem, sondern ein Messproblem.
Zweitens: Wer in dieser Organisation ist für KI-Entscheidungen verantwortlich? Wenn die Antwort unklar ist, steuert die KI die Organisation – nicht umgekehrt.
Drittens: Haben wir Leitplanken, die unsere Marke schützen, wenn KI-generierte Inhalte veröffentlicht werden? Wenn nicht, ist jeder Mitarbeitende mit einem Tool ein potenzielles Markenrisiko.
Viertens: Sind unsere Mitarbeitenden auf allen Ebenen ausreichend kompetent, um nicht nur Risiken zu minimieren, sondern auch echte wertschöpfende Chancen zu nutzen?
Das klingt direkt. Ist aber zutreffend.
Awed: Letzte Frage. Was kommt als Nächstes? Was wird die kommenden zwei Jahre prägen?
Esther: Nicht bessere Tools, sondern bessere Entscheidungen darüber, wo KI eingesetzt wird, und wo nicht. Früher lautete die Frage: „Nutzen wir KI?“ Heute lautet sie: „Nutzen wir sie sicher, nachweislich leistungssteigernd oder wertschöpfend?“ Die meisten Organisationen können darauf heute noch nicht mit Ja antworten. Diejenigen, die es können, werden einen Vorsprung haben, der schwer aufzuholen ist.
Awed: Vielen Dank für das Gespräch!
